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Desde hace ya un tiempo tenía pendiente publicar el informe que realicé para la red LASO, una red de Laboratorios Sociales especializados en formación musical en zonas con riesgo de exclusión que puso en marcha el Ministerio de Cultura de Colombia, y que por invitación suya y de la ONG Metrópoli Colombia, tuve el placer de conocer en la primavera de 2014.

LASO Cali

Mi objetivo era redactar un informe de recomendaciones puesto que el programa se hallaba en una encrucijada, ya que no tenía garantizados los recursos en el futuro y sobre todo no se hallaba el modelo idóneo de gestión. Recorrí medio país conociendo de primera mano el proyecto y a sus gentes, los formadores, los líderes locales, los agentes impulsores y muchísimos alumnos del programa. La experiencia fue maravillosa. Con ellos me comprometí a publicar el informe que había de enviar al ministerio y a Metrópoli. Aquí va:

[EXTRACTO DEL INFORME FINAL A MINCULTURA Y METRÓPOLI COLOMBIA]
Con la colaboración de Efrén Morales y Julián Panclasta.

A continuación presento algunas consideraciones generales, empezando por los puntos fuertes del programa LASO y siguiendo por los aspectos negativos y las debilidades. Para finalizar con una breve tabla de recomendaciones tácticas y estratégicas.
Laso Cartagena
Fortalezas y Oportunidades:

LASO es un proyecto necesario. Desde un punto de vista de gestión de los recursos públicos se puede mejorar pero en términos globales considero que es altamente rentable, pues no es ni mucho menos un programa costoso, al contrario, considero que para el impacto que genera es bastante barato.

Lo más complejo de LASO es que es un programa paradigmático de desarrollo comunitario con todos sus matices, que hay que analizar poliédricamente: con su dimensión cultural, su dimensión social, su dimensión educativa e incluso su función en la generación de tejido civil e institucional.

De una parte LASO está impulsando iniciativas de emprendimiento cultural, que unas veces se quedan en la economía informal y otras dan el salto a convertirse en unidades productivas. Es cierto que la tasa de creación de empresas es relativamente pequeña para el número de egresados, pero esto no es esencialmente un problema de LASO, sino de la industria misma de la producción musical que ha mutado radicalmente en la última década y no deja demasiado margen de oportunidades económicas. Existen unos cuantos casos de éxito que justifican casi por completo el mantenimiento del programa: estudios independientes de grabación, festivales que nacieron en el contexto de los LASO, pequeñas agrupaciones musicales que se abren paso y llegan a los mercados nacionales de música…

En segundo lugar, LASO es también un gran programa formativo, no en vano contar con el SENA garantiza la robustez de los laboratorios en esta materia. Durante estos cuatro años se han formado más de 2.200 personas en producción musical. Este dato es revolucionario a niveles macro y aunque probablemente sea también una de las principales amenazas (por lo sobredimensionado del proyecto, especialmente en localidades menores) es también un contundente carta de presentación. ¿Qué habrían hecho todos los alumnos de LASO si no hubieran acudido al curso? El coste de oportunidad también es una dimensión a tener en cuenta.

La tercera dimensión es la social. LASO está cambiando las vidas de algunos de sus participantes. Se trata de aportar una nueva mirada a pelados que han caído en la inercia negativa de su pequeño universo de barrio, donde carecen de oportunidades reales de ascenso social. Es cierto que alimentar un cierto nivel de expectativas en ellos, como hacerles pensar que todos acabarán triunfando en la música y se convertirán en estrellas de la champeta no es una estrategia útil ni apegada a la realidad. La industria musical da para bastante poco, a duras penas una minoría se ganará la vida con ello, y de ellos, sólo un par de afortunados se convertirá en un referente nacional. Si se trata de crear una centro de alto rendimiento el LASO Providencia parece estar mejor enfocado.

Culminando todas las facetas de LASO debemos hablar también de la propia red civil-institucional que ha vertebrado. Desde mi punto de vista una de las cosas más interesantes que aporta es la malla de centros, instructores, actores implicados, alumnos y ex alumnos. Desconozco si estaba en los planes del Ministerio de Cultura crear una red con el objetivo de capilarizar y extender sus tentáculos por el país, generando una estructura que le permitiera escuchar y palpar cómo se mueve, qué se dice, que se siente más allá de Bogotá… pero hoy por hoy LASO es también esa red que permeabiliza la acción del Ministerio a lo la alto y ancho del país.

Siguiendo con el análisis de fortaleza y oportunidades hay que destacar que el programa LASO tiene un alto índice de innovación social. Se entiende por innovación social el conjunto de procesos que empoderan a una comunidad para que participen de su propio desarrollo, interrelacionando grupos de actores, con una lógica de abajo a arriba, movilizando recursos propios no explotados, creando ventanas de oportunidad y actitudes resilientes, que se traduzca tanto en victorias rápidas que inspiren y contagien, como a través de cambios estructurales cuyo impacto ha de medirse a medio y largo plazo. Es lo que José Ramón Insa (coordinador del laboratorio THINKZAC de Zaragoza Activa) identifica como la fórmula: [Cm (Cc+Ca+Cp)] Ce

Iniciativa disruptiva (Id) Más allá de cambiar los esquemas y adaptarse a las realidades emergentes, es una actitud que proviene de la necesidad de enfrentarse a procesos que hasta ahora se desconocían, que provienen de la obligación de diseñar contextos y procesos adaptados. Una condición que no puede quedarse en una mera postura sino que requiere impulso continuo, talento y capacidad, dinamismo.

Intuición sistémica (Is) Más allá del pensamiento lineal, la Intuición sistémica, avanza desde un sistema cerrado autorreferencial a un sistema abierto holístico. La intuición supone abordar componentes que aporten metáforas y metástasis conceptuales mas allá de las estructuras cerradas en las que habitualmente se desarrollan los modelos socioeconómicos.
Inducción abierta (Ia) Más allá de los mecanismos tradicionales para provocar acciones y comportamientos a partir de operaciones y gestiones propias de procesos cerrados, la inducción abierta pretende provocar resultados no esperados a partir de una información básica generada desde contenidos participativos.

Inmersión comunitaria (Ic) Más allá de la metodología participativa y apoyándonos en la filosofía de la inducción abierta, la construcción del conocimiento concibe a la comunidad como un agente activo. El mapa de la azucarera lo genera la propia ciudadanía, la propia comunidad que participa en el icosistema y que se enriquece a partir de la diversidad de valores y experiencias aportadas.

Una segunda hélice la tendríamos en lo que constituye la fórmula magistral, conformada por nuestras referencias, que será la que combine nuestro
Otro de los puntos fuertes de LASO que hay que señalar es el perfil de los instructores. En todos los laboratorios he podido conocer a un buen número de ellos y la mayoría responden al perfil de líderes sociales comunitarios. Me figuro que es el retrato robot que se buscaba cuando se realizó la selección y creo es un enfoque muy acertado. Es verdad que muchos de ellos carecen de una formación superior que impide una programación más ambiciosa, pero en mi opinión son mucho más importantes las habilidades sociales y la gestión de los afectos, el liderazgo, la legitimidad comunitaria y la capacidad de mediación cultural entre la institución y la sociedad civil.

Por otro lado, LASO no sólo es una malla de alumnos e instructores, también nos permite mapear el país e identificar líderes sociales y comunitarios formales, que trabajan para organismos públicos locales o que representan el entramado nacional en las regiones ¿Cómo podría el Ministerio de Cultura si no mantener un contacto tan fluido con los líderes rurales del SENA, con los proyectos de industrias culturales o con las secretarías de cultura de las municipalidades o los departamentos.

Del mismo modo he podido comprobar que algunos de los actores locales que intervienen en los comités LASO de cada lugar tienen un alto grado de compromiso y empatía con el programa. Esto es reseñable porque siempre perdemos el tiempo en identificar y señalar a quien no viene a las reuniones o no participa de la estrategia global, pero empleamos muy poco tiempo en congratularnos de los que sí están, sí participan y sí cooperan. Apliquemos aquello de “no están todos los que son, pero sí son todos los que están”

Otra de las oportunidades notables del programa es la alianza con el SENA. Hasta cierto punto he de reconocer que LASO es por hoy por hoy un programa tan del SENA como del Ministerio. Es razonable pues la institución que aporta el músculo de gestión y administración del proyecto, y también la presencia y el seguimiento local. En el lado negativo está que SENA se dota de unos sistemas de control y gestión muy rigurosos y garantistas, pudiendo afectar negativamente a la flexibilidad necesaria de un proyecto como LASO. El SENA es demasiadas veces un bunker que protege adecuadamente todo lo que se gesta en su interior pero que en ocasiones impide que traspase la luz del sol. Con todo, el SENA es sin duda alguna una gran fortaleza del proyecto.

Por último, me voy a referir al grado de satisfacción de los alumnos LASO. Durante mis visitas junto a Metrópoli Colombia y el Ministerio de Cultura pude entrevistarme con varias decenas de alumnos y en términos generales el índice de satisfacción era muy positivo. Claro está que todos ellos identificaban parcelas de mejora pero en su globalidad, era un sentir unánime el apoyo al proyecto, a los instructores y a la formación, su identificación con el resto de la comunidad, el orgullo de pertenencia…

Laso Tumaco

Debilidades y Amenazas:

Una vez he presentado una lista de los aspectos más positivos que tiene LASO, se hace necesario definir los puntos negativos, identificando todas las debilidades y amenazas que tiene el programa a día de hoy.

En primer lugar, quizá unas de las cosas que más me ha llamado la atención del programa LASO es que actualmente no es una red. No constituye, no funciona y no se configura con una red organizada, distribuida y conectada. Existen muchos programas que no son redes y por ello no son peores, el problema de LASO es que teniendo todos los elementos para serlo, reuniendo desde el principio todo lo necesario para funcionar como tal, no lo sea todavía cuatro años después de su nacimiento. Esto genera una ineficiencia en la gestión de recursos y oportunidades, desaprovechando las ventajas de la economía de escala, bloqueando los miles de contactos y conexiones potenciales o infrautilizando los canales de transferencia de conocimiento y modelos de aprendizaje y emprendimiento.

Muy conectado con este tema encontramos la segunda gran debilidad: No existe un modelo de gestión de LASO. Hay que mencionar antes de nada que cada LASO se impulsa bajo unas condiciones y un mapa de actores diferente y cambiante en cada una localidades, lo que en la práctica hace muy complicado generar un modelo de gestión. Este hecho unido al detalle de que el equipo impulsor original de LASO ya no se encuentra trabajando en el mismo, y que el proyecto ha ido recayendo en un equipo cada vez más reducido de gestores, hasta quedar en manos de un único técnico ministerial que ni siquiera tiene dedicación exclusiva, pero al mismo tiempo se ha decidido mantener los 20 centros LASO operativos, explica que no exista modelo de gestión. Me permito añadir que a día de hoy mantener vivo el programa es prácticamente una heroicidad considerando los escasos recursos humanos asignados.

En la misma línea podemos señalar que no existe una coordinación efectiva, porque no existen datos, no existe seguimiento, evaluación, medición del impacto, un protocolo de funcionamiento, un reglamento o un organigrama claro… ni ningún otro elemento que nos proporcione herramientas de trabajo eficaces para dirigir, gobernar o canalizar el programa. Es obligatorio dotarse de un cuadro de mando integral, que reúna indicadores clave como número de alumnos apuntados, seleccionados, que empezaron y que finalizaron. Edades, sexo, formación, distrito postal. Si han montado o no unidades productivas. Grado de satisfacción con las instalaciones, los instructores, el programa… Datos, datos y datos que nos permitan analizar, comparar y tomar decisiones. Estamos planificando de oído. Y este mismo informe en muchos aspectos se basa en técnicas cualitativas porque no hemos conseguido que el SENA nos de los datos.

Otra gran debilidad de LASO, muy recurrente en todas las entrevistas, es tan patente como contudente: El programa no se pone en valor, no se visibiliza, no se “vende”, no se comunica, no se explota. Estamos formando 2.200 pelados en 4 años y no hay una web que lo explique. Encomendamos toda nuestra estrategia a una página de facebook y apenas tiene repercusión porque facebook no muestra nada si no pagas publicidad. Del mismo modo tenemos una red de 20 centros trabajando, con decenas de instructores, decenas de actores locales participando, cientos de casos de éxito e historias inspiradoras… y todo ello se pierde como lagrimas en la lluvia ¿Dónde está toda esa información, todas esas historias?

Es razonable añadir en el casillero de los aspectos negativos que hay actores locales que no se implican lo suficiente en el programa. Desde mi punto de vista este hecho no se debe enfocar como un fallo o carencia de tales agentes sino como un error propio. Bien no estamos generando un entorno lo suficiente atractivo para ellos bien no tienen el perfil adecuado para participar en el mismo. Sea como fuere, el problema de que no participen es nuestro, no suyo. Me gustaría agregar asimismo que desde hace ya unos años, influenciados por las premisas del buen gobierno, la participación y la metodología bottom up (de abajo a arriba) se han configurado muchos proyectos definiendo modelos de gestión consensuales, y aunque en la teoría siempre es un punto positivo, no sucede lo mismo con la práctica cuando no existe un protocolo, una misión y una visión conjunta. Dicho de otro modo, no vale con poner en el papel que todo lo decidimos entre todos, pues los procesos que implican múltiples agentes y personas, han de tener muy definidos los roles de cada uno y las relaciones entre ellos.

Otra debilidad importante del programa es la baja tasa de creación de unidades productivas. Hablo de ellos más por intuición que con datos objetivos en la mano pues como se ha advertido antes, no existen tales informes de gestión ni memorias anuales de resultados. No obstante, nuestra tourneé por varios centros LASO nos ha servido para diagnosticar lo que ya sospechábamos: LASO no está generando un número significativo de emprendimientos sostenibles.

Probablemente lo anterior esté relacionado directamente con otras cuestiones como la naturaleza de la nueva industria musical (Por una parte el mercado de ventas de CDs se derrumbó de 10 años a esta parte desde la llegada de nuevos dispositivos digitales, de otra, la industria de los sellos pequeños y medianos de música quedó herida de muerte conforme los nuevos terminales informáticos prácticamente igualaban en calidad de grabación a los pequeños estudios) Y también juega en contra de la propia viabilidad de las unidades productivas el elevado número de alumnos por curso y año, pues ni remotamente posible que una localidad pequeña y o mediana pueda absorber 25-30 egresados todos los años, menos aún 75-100 y son los números con los que nos movemos.

Este contexto puede provocar efectos aún más graves como la frustración personal, las falsas expectativas y la sensación de fracaso de los alumnos. LASO no puede seguir formando un número tan elevado de alumnos.

Finalmente, para concluir este repaso de fortalezas y debilidades, me referiré a un hecho que opera en ambas direcciones, en tanto es una de las principales fortalezas y al mismo tiempo constituye una amenaza importante: LASO hoy por hoy depende en gran medida de una única persona en el Ministerio y del acompañamiento de Metrópoli, concretado en otra única persona. ¿Qué sucedería si estas dos personas se fueran mañana? Que sean del todo imprescindibles habla muy bien de ellos pero bastante mal de la configuración del programa.

Recomendaciones al MinCultura y Metrópoli:

Infografia LASO

1.- Transformar LASO desde un enfoque “hardware” a uno de “software”. Es decir pasar de una red de centros físicos a un conjunto de programas, poniendo el énfasis en la dinamización, la promoción y la circulación. “LASO DPC”

2.- Transferir la gestión del centro y el equipamiento al SENA donde sea posible. Mantener los LASO donde se haya hecho una inversión real en el estudio, especialmente porque significa que existe un compromiso local con el programa, identificando en cada caso individual quién es el actor que debe asumir el programa (Secretarías de cultura, universidades…)
2.1 Liberando el 100% de los recursos destinados a mantenimiento y adquisición de equipamiento.
2.2 Suscribiendo en el acuerdo de cesión un compromiso bilateral por el que se compromete a mantener el programa/formación durante 4 años y a cumplir el nuevo memorando bilateral (Es decir, inscripción de alumnos en el portal y difusión de los nuevos programas nacionales DPC)
2.3 El SENA debería asumir el mantenimiento básico de los equipos, aportando quizá su fuerza de trabajo a través de los estudiantes de carreras técnicas.
2.4 Se debería comenzar a utilizar software libre, ahorrando en las correspondientes licencias y facilitando que los estudiantes puedan continuar su experiencia en casa con ordenadores que no sean Mac.

3.- Establecer una nueva arquitectura del programa LASO, construyendo un nuevo portal de acceso online para la inscripción, controlado desde el Ministerio, que posteriormente se comunique con los diferentes SENA.

3.1 Generando una base de datos para configurar un cuadro de mando integral que permita la coordinación, el análisis comparado y la evaluación del impacto.
3.2 Este portal debe además de la inscripción en LASO debe actuar como una red que liste y conecte: centros de formación LASO geoposicionados, alumnos con perfil (foto, redes sociales, nombre…), ex alumnos con perfil, instructores LASO con perfil, actores LASO con perfil. Además será el sitio desde el que comunicar los programas LASO DPC.
3.3 El portal podría añadir un banco de buenas prácticas o éxitos. Así como herramientas de elearning para la gestión cultural profesional (liderazgo, gestión de recursos…)

4.- Abandonar la idea de generar un modelo de explotación de los estudios LASO. El objetivo debe ser que el SENA (o el gestor local del estudio si no es SENA) aproveche toda su potencialidad, generando eficiencias de uso a través de proyectos locales, los nuevos programas nacionales del Mincultura LASO DPC o nuevos itinerarios formativos del propio SENA (Formaciones técnicas o tecnólogas, o formaciones de otras ramas con la audiovisual)

5.- Contratar una secretaría técnica para que realice el seguimiento la red de centros y garantice la difusión de los programas LASO DPC.
5.1 Gestione en su caso el portal online.
5.2 Asista a una de las primeras sesiones de cada centro LASO y presente los nuevos programas DPC
5.3 Realice un informe de gestión semestral y una memoria anual, tanto de la vida de los centros como de los resultados de los DPC. Enfocando su objetivo a conseguir elevar la tasa de emprendimientos y creación de unidades productivas.

6.- Reunir, rediseñar y adaptar los programas ya existentes, así como impulsar algunos inéditos para conformar la nueva batería de programas LASO DPC Dinamización, Promoción y Circulación, a partir de los recursos liberados de la gestión operativa de los centros, como ejemplo:
6.1 Consolidar el LASO Providencia como un Centro de Alto Rendimiento con 3 convocatorias anuales: Residencia Agrupaciones musicales orientada a la producción de CDs, Residencia gestores culturales orientada a la creación e impulso de festivales locales y otras experiencias de emprendimiento en el sector, Residencia de instructores LASO orientada a reciclar permanentemente a los formadores.
6.2 Festival LASO. Seleccionar cada año alguno de los festivales locales existentes y otorgarle el sello LASO, añadiendo sección para grupos de otros LASO, encuentros profesionales paralelos, financiación… incluyendo una Bolsa para apoyar conciertos y otros micro festivales LASO.
6.3 PodCast LASO. Incluir en el desarrollo curricular la creación de una pieza de podcast por LASO para colgarlo en el portal online.
6.4 Concurso LASO On tour. Incluir en el desarrollo curricular una parte de plan de auto financiación, fomentando que las agrupaciones musicales o uniones entre ellas, realicen un pequeño plan de negocio anual (venta de camisetas, conciertos, CDs…) encaminado a financiarse una pequeña gira que desemboque en el festival LASO, de tal manera, que las mejores reciban un ayuda directa del Ministerio equivalente a lo que ellos mismos recaudaron.
6.5 Impulsar un nuevo programa nacional para la creación de la red de SALAS aliadas de LASO, en la que el Ministerio actúe como gran intermediario de las decenas de grupos relacionados con LASO y las pequeñas e incipientes salas de todo el país. Compartiendo gastos entre los grupos y la sala a partir de los ingresos de taquilla, estimulando el programa con una pequeña bolsa de financiación directa a los grupos para gastos de desplazamientos, y a la sala para gastos de difusión)

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